A maioria das empresas familiares não consegue chegar à segunda geração. Um dos erros é colocar herdeiros não preparados para os cargos de liderança
Ilustração de Alex Fleming publicada no livro “Famílias Empresárias…Vamos Dialogar?”
Do total das empresas familiares, 30% chegam à segunda geração da família, 15% à terceira e 4% à quarta geração (dados da HSMManagement 2003). Esta falta de sustentabilidade dos empreendimentos ao longo do tempo é um problema para a economia, já que as empresas familiares são maioria absoluta não só no Brasil como em outros países do mundo.
O fato de não conseguir transmitir o negócio através das gerações tem como causa diversos fatores, dentre eles a falta de diálogo sobre o futuro e os conflitos familiares, mas também a falta de estrutura e de profissionalização dessas empresas. Elas pecam, principalmente, por não prepararem suas lideranças e não planejarem a sucessão, considerando a sucessão como um evento único, que ocorre quando da saída do fundador da empresa.
Este é um problema comum nas empresas familiares brasileiras, que têm baixas expectativas de vida. A longevidade desses empreendimentos passa pela gestão de conflitos, alinhamento de objetivos, e também por definição clara de cargos, competências para assumi-los e indicadores e monitoramento de performances. Além de ter o perfil de líder, é preciso saber delegar e dialogar com suas equipes.
As promoções prematuras de herdeiros no negócio ou a colocação deles em posições de coordenação, gerência e diretoria sem capacitação para tal geram resultados inferiores ao que poderiam ser alcançados com lideranças profissionais e qualificadas para as funções. Sem experiência, conhecimento técnico e habilidade, eles impactam negativamente no clima organizacional e a motivação das equipes, com implicações nos resultados no desempenho dos negócios.
Visando perenizar o negócio, a alta direção da empresa deve ter o compromisso de capacitar as lideranças para a sucessão, podendo ser familiares ou não. Trata-se de um trabalho que envolve análise do momento adequado de se colocar herdeiros em posições de líderes, que deverão ter passado por formação educacional, especializações, experiência e terem sido liderados por alguém competente no qual possam se espelhar.
O que realmente deve importar é que as posições-chave da empresa sejam ocupadas por lideranças competentes, alinhadas com os objetivos e valores da empresa familiar e essas serão as principais fontes de relações sólidas entre clientes, funcionários e acionistas. Isso, sim, é ter uma empresa profissionalizada e em condições de ser perene. Se estas lideranças bem preparadas tiverem condições de ser os membros da família, aí sim o negócio será ainda mais fortalecido. Invista no preparo dos herdeiros e na profissionalização da empresa familiar e terá um resultado promissor.
