Uma metodologia bastante útil para identificar as fontes de conflito interpessoal, os dilemas, os interesses e as prioridades no âmbito de uma empresa familiar é o chamado “Modelo dos 3 Círculos”. Trata-se de um modelo que descreve o sistema da empresa familiar como um conjunto de três subsistemas independentes, porém justapostos: a família, a propriedade e a gestão.
A combinação dos três círculos expõe sete diferentes possibilidades de interação com o negócio, conforme demonstra a figura. Todas as pessoas envolvidas em uma empresa familiar devem identificar em qual das possibilidades elas se encontram, para que fiquem claros os seus interesses em face dos demais. Por exemplo, um executivo não-famliiar está no círculo da gestão e tem a tendência de priorizar resultados rápidos em detrimento da perpetuação do negócio, que em geral é o foco do acionista familiar.
Para cada subsistema há a necessidade de fóruns apropriados para lidar com as questões inerentes a ele e gerir a sua inter-relação e o impacto no negócio familiar. Assim, no subsistema da Família há o conselho de família; no subsistema da propriedade tem a assembleia geral de acionistas; e no subsistema da gestão, a diretoria. Há, ainda, o conselho de administração, principal órgão da governança corporativa, que, na empresa familiar, exerce o importante papel de ser o elo que equilibra os interesses prevalentes nos círculos.
O formato dos círculos justapostos pode variar bastante, conforme o momento em que se encontra a família, o capital acionário ou o negócio. Por exemplo, no início do negócio há uma tendência de que os círculos estejam completamente sobrepostos, formando praticamente um só círculo, dado que os membros da família empreendedora, nessa fase, costumam exercer todos os papéis do sistema simultaneamente.
Por outro lado, em grandes negócios, mais longevos, normalmente é possível ver cada círculo e suas zonas de intersecção com destaque e distinção. Por isso, a análise dos três círculos precisa ser combinada com o modelo tridimensional da empresa familiar, que considera para cada círculo, uma dimensão separada de desenvolvimento.
O modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar é assunto para nossa próxima coluna. Até lá!
Adriano Salvi
Conselheiro de administração certificado pelo IBGC, professor convidado da Fundação Dom Cabral e sócio da Vix Partners Governança Corporativa
Danielle Quintanilha Merhi
Psicanalista, especialista em empresas familiares, professora convidada da Fundação Dom Cabral e sócia da Vix Partners Governança Corporativa
NOTAS
Os subsistemas da Empresa Familiar
“Os conflitos familiares tornam-se mais intensos quando não está claro o papel de cada pessoa nos subsistemas da empresa familiar. E o grande desafio de sobrevivência e de crescimento dessas empresas é exatamente considerar a complexidade da relação entre a família, a propriedade e a gestão, e a distinção entre esses três papéis.” (Do livro “Famílias Empresárias … Vamos Dialogar?”)
Estabelecendo as fronteiras
A governança corporativa, nas empresas familiares, estabelece as fronteiras e o relacionamento entre a família, a propriedade e a gestão. Boas práticas de governança realçam as vantagens do controle familiar, ao mesmo tempo em que ajudam a evitar vícios muito comuns. Entre eles, a confusão do patrimônio familiar e pessoal dos sócios com o da empresa, a contratação de amigos e parentes sem o devido preparo, a falta de planejamento ou as decisões que levem em conta exclusivamente o interesse de membros da família, em detrimento dos interesses da empresa.
Pesquisa Global de Empresas Familiares 2016
A 8ª Pesquisa sobre Empresas Familiares da PwC, que compreendeu entrevistas com 2.802 líderes executivos em 50 países, incluindo o Brasil, apontou que uma das razões que levaram as empresas familiares brasileiras a sentirem os impactos da grave crise que afeta o país desde 2014 é o chamado “gap estratégico”. Ou seja, a dificuldade de fazer a conexão entre a atual situação da empresa familiar e a visão de longo prazo de seus líderes, o que ameaça a sustentabilidade do negócio, em especial num cenário de mudanças associado às transformações digitais.
